ケーススタディ「松下電器産業：危機と変革」

こんばんは、お久しぶりです。 

最近のインナーがよく七分丈、

アウターはよく兄貴と似通っています。佐藤です。笑

今年の夏は自分にとって勝負の季節なので、

学問にも全力で励みたいと思っています。

さて、それでは本題に。

今年度3回目の活動である今回は、松下電器産業（現社名：パナソニック）の

「危機と変革」にまつわるケースを用い、ケーススタディを行いました。 

※実習やゼミ等で欠席者が出てしまい、合計4名での議論
≪主なキーワード≫「経営理念」「事業部制」「流通チャネル(加盟店制度)」
「MCA買収」「マーケティング」「セル生産方式」など 

松下電器は、経営の神様として知られる松下幸之助氏が創業し、

ご存知のとおり、戦後の日本を代表する電子・家電機器の総合メーカーです。 

また同社は、創業当初から「共存共栄」の理念を基に「水道の水のごとく物資を無尽蔵たらしめ、無代に等しい価格で提供することによって人々に幸福をもたらす（水道哲学）」ことを使命としていたと言われています。 

なお、今回の主な議論点は ①“なぜ創業当社から機能していた経営が90年代頃から陰りが出始めたか”そして ②“創業者の経営理念固執した経営からの脱却過程における諸改革に関して”であったかなと思います。 

まず、ケースの中で同社の優れていた点として上がったのは 

1. 事業部制の導入

1)顧客のニーズを汲みやすい
2)意思決定のスピードが速くなる
3)競争意識を生む
4)トップの負担減

2. 流通チャネル‐加盟店制度‐

1)顧客との近さ（手厚いアフターサービスが可能に）
2)売り場のコントロールがきく　

3)CRMできる　
4)販売員強化

3. マーケティング部門を統一した

1)コンセプトや規格の統一
2)販管費の削減

4. 経営理念のもと一貫した戦略

1)大恐慌のときでも社員のレイオフを極力さけた
2)物資の生産に次ぐ生産をもって富を増大させる
3)確固な流通ネットワークの構築

5．早期退職計画の導入

⇒若手経営陣の登用につながる

次に同社の課題点として上がったのは、 

1. 事業部制 導入によるデメリット

1)縦割りになる
2)マーケティングの重複　

3)各事業部長の戦略がバラバラになるおそれ
4)販管費の高さ
2. 流通チャネル‐加盟店制度‐

1)開店・維持に経費がかかる
2)大型小売店と比較した際の品ぞろえの少なさ　

3)販売範囲の狭さ
4)対象顧客の固定化

3.強力な競合の存在

⇒国外では韓国のサムスン、国内ではソニーなど

4. 時代の変遷にともなう外部環境の変化

⇒おもな電子・家電機器が需要超過から供給超過となった

5. 創業者の経営理念からの脱却

⇒固執するあまり、その理念のもとに策定される戦略が

時代の変遷や環境の変化に適合しなくなった

6．ITの導入・活用

⇒いかにして広告費や固定費の削減につなげるか 

などの意見が挙がりました。

また、それらを考慮した上でのこれからの戦略については 

まず経営理念からの脱却をはかり、新たに一貫性のある戦略を策定すること。
またそれによって事業部制や流通チャネルのデメリットに関して見直し、マーケティングの重複等をなくして固定費や販管費の削減をはかること。ハードとソフト間の関係によって価値を高める戦略（M&A・研究開発の強化またはアウトソース）の考案すること。

などの意見が挙がりました。   

昨今の「電子・家電機器業界」はサムスンやソニーといった競合が手強く、そして市場が飽和しており、とても厳しい環境です。
しかし、2000年以降に中村社長のもとで創業者の経営理念からの脱却をはかることが可能となれば、松下(現パナソニック)は十分にこの危機を好機にすることができると思います。
それは戦後から日本を代表する企業で有り続けることができた事実、つまりそこで培われた優れた人材や技術がこれから証明すると考えられます。

今回は参加者が少なかったにも関わらず、非常に白熱した議論になったと思います。
次回は、６月３０日（木）１９時から、仙台市民会館で「日産自動車：再生への挑戦」のケースに関するディスカッションを約８～９名（２グループ）で行う予定です。 

末尾になりましたが、今なお新メンバー大募集中です！

少しでも興味のある方、おりましたらお気軽にお問い合わせください。 

就職活動を終えるなどして、有意義な時間を過ごしたいなと思われている方は見学または体験にぜひ。
ともに刺激的な3時間をつくり上げましょう！