財務諸表分析グループワーク

こんにちは。
嶋崎です。
もうすぐクリスマスですね。
いやー、クリスマスですよ、クリスマス！！！クリスマス〜♪
・・・クリスマス。。

さて、12月8日（木）の今回は財務諸表分析を中心に勉強会を行いました。
これまで、当団体では何度もケーススタディを行ってきたのですが、
どうしても数字のは話が少なくなり抽象的になりがちだということで、
全員が財務諸表を読み、ある程度分析出来るようにしようということで
今回の勉強会を行うことになりました。

まずは、導入のアイスブレーキングとして、メンバーの阿美さんに日経WOMANからの
記事を題材にして、印象が良いビジネスメールについて話し合いました。

そして、僕が財務諸表の基礎的な部分を解説した後、グループに分かれてグループワークを行いました。

様々な業界から代表的な会社の５年分の財務諸表を、３１社分用意し、グループで
分担して分析し、投資家目線からの優良企業を３社選ぶということを行いました。

最低でも営業利益率、ROA、ROEを計算することを必須とすることにし、自分の手で何度も計算したため、今回、参加したメンバーは嫌でもこれらの算出方法を一生忘れないことになったと思います。


今回は、即時にインプットしてそれをアウトプットするというバランスが非常に良く、有益なものになったと思います。

次回はアパレル業界の世界最大企業ZARAのケーススタディを12月23日（金）13〜16時に行う予定です。
それでは、仙台は非常に寒くなってきましたがお体にお気を付けてお過ごしください。

ケーススタディ「トヨタ自動車：プリウスの誕生」

どうも、嶋崎です。

最近、某EBSGメンバーの方と一緒に食事に行くとおっぱいの話にしかならず少しとまどいを覚えています。

さて、今回は表題の通り、トヨタ自動車（以下、トヨタ）のプリウス開発に関するケースを用いて勉強会を行いました。

参加メンバーは過去最多の１５名です。
東北大、宮城大、宮城教育大、東北学院大など大学も学部も様々で
非常に多様性の溢れる議論が出来たと思います。

大体、以下のようなフローで行いました。

1. 状況把握

・FACT抽出（リマインドも含め、ケースの中の重要な部分）

・自動車産業の特徴について

・トヨタの強み、課題（トヨタ生産方式や組織体制など）

2. 優れた製品開発を行うには？

・トヨタの成功要因

・製品開発で考慮すべきこと

※製品開発のプロセス

コンセプト設定（将来の市場ニーズ、技術的可能性、経済的な商品性etc.）→車両全体の設計→部品の設計→試作車の制作及びテスト→工程エンジニアリング

3. 2011年現在のトヨタについて（１０分プレゼン：熊本）

4. 財務分析(1999〜2011)

5. これからの戦略について（ケース及び現在の情報含め）

［東北大学経済学部棟第１２演習室にて］

ディスカッションの結果、トヨタの製品開発は簡潔に言えば、
「コンセプト重視の部門横断型製品開発」にあると言えそうです。

当時ではまだ珍しかったプロジェクト型の開発組織を発足させ、更に開発部門以外からプロジェクトマネージャーを選出したこと、そのプロジェクトに強い権限を与えたことなどがプリウスという「資源」と「環境」というコンセプトを忠実に表したハイブリッドカーの開発を成功させることが出来たと考えられます。

どうしても設計や生産工程を当初から意識し過ぎてしまうと、それほど画期的な製品開発は生まれることがないですが、トヨタのようにコンセプト重視にし大きな目標に向かって製品開発を行うということはなかなか出来ないことだと思います。

次に熊本さんから現在までのトヨタの概略（理念、マーケティング、海外展開、新規プロジェクトなど）をプレゼンしてもらい、その後に１３年分のトヨタ、ホンダ、日産自動車の財務諸表を用いて収益性分析を行いました。　

最後に、これからのトヨタの戦略ですが、

「ソフトウェアへの大幅な投資」という意見が出たことが印象的でした。

マクロ環境要因を分析し、その中でも資産が潤沢な高齢者への市場、車離れを起こしている若者を取り込むためにも、長期的な視点で「自動操縦システムの開発」に取り組むべきという

ことについて話し合いました。

次回は１０月下旬に行う予定ですので、興味がある方がいましたらお気軽にご連絡ください！

ケーススタディ「サムスン電子：グローバル・マーケティング」

どうも、嶋崎です。
先日、家の近くにリーズナブルで美味しいインドカレー屋さんを見つけてしまい、
卒業まで通い詰めてしまいそうで、我が胃の将来が心配です。（いつも辛さMAXにするため）


さて、先日サムスン電子（以下、サムスン）のケーススタディを行いましたので、その概要について書いていきます。
今まで扱ったケースの中にはパナソニックやシャープなどがあり、その度にサムスンが競合企業として議論に登場していたので、メンバーにとっては念願のケースでした。


サムスンは元々は農産物を生産する会社で、それから造船、化学、繊維などと事業を拡大し、その中で１９６９年にサムスン電子が設立されたそうです。
当初は、自社ブランドの製品は販売せず、OEMがメインでしたが、１９９３年の李健熙（イ・ゴンヒ）会長の新経営方針によって、高級品とブランド価値への投資にシフトし、大きな変貌を遂げました。
ちなみに李健熙会長は早稲田大学の商学部卒なんですね。


そして、ケースの内容の中で。主に以下の論点で議論しました。

1. ハードとソフトの融合について

2. 垂直統合について

3. マーケティングについて

まず、ハードとソフトの融合についてです。
サムスンはソフトに関する事業には参入せず、ハードへの集中投資を行っています。
この動きは、Appleやソニーなどの企業と異なる動きです。
その結果、ソフトに対してはオープンにし様々なソフトウェアを使えるようになりました。
この動きには、顧客を囲い込みしにくいといったデメリットがありますが、ソフトウェアやコンテンツを自社で保護する必要性がないことは、大きなメリットであると感じました。


次に垂直統合（主にデバイス）についてです。
製品ライフサイクルが比較的早い電子機器を扱う企業は、外部委託（またまたAppleのように）が主流であるのに対し、サムスンは自社による製造に注力していました。
設備投資と在庫のリスクを背負いますが、供給先企業への特注品を作るためのスピードやフレキシブルさが得られ、結果的にサムスンのメモリーチップの平均価格は業界水準を１７％上回っていました。


次にマーケティングについてですが、先ほども少し触れましたがサムスンは高級ブランドとして認められることを目指しています。
そのため、オリンピックスポンサーになることや、製品ではなくコーポレートブランドを押し出した広告を積極的に展開しています。
また、サムスンは地域専門家制度というものを設けていて、一つの国のことを調べるのに相当な予算を割いています。
ブランドを主に、コーポレートブランドに集中し、サブブランドを使用しなかったことも、成功要因だったのではないかという意見も出ました。


個人的にこれから気になるのは、近日、韓国政府が、サムスンに対してAndroidを放棄して対抗OSを開発することを要求したことですね。前述の通り、今までソフト開発に注力してこなかったサムスンはどう出るのでしょうか。


そして今回は、勉強会終了後に海外に留学するメンバーへの
送別会を行いました。なお次回の勉強会は、９月２２日（木）１６時から
プレゼン&ディスカッション形式（会計、経済、IT）で行う予定です。

ケーススタディ「楽天：Eコマース事業の創造」

こんにちは。田中です。

とうとう8月も終わってしまいましたね。

仙台も以前と比べてだいぶ涼しくなってきました。

さて、本日9月1日に楽天のケーススタディを行いましたのでその詳細を。

テーマ「楽天：Eコマース事業の創造」

楽天はみなさんもご存知、楽天市場を中心にトラベル事業や金融事業を行う日本を代表するEコマース企業です。

楽天市場というインターネット上の空間に多くの店舗に出店してもらい、手数料や広告料で収益を得るようなビジネスです。

創業（1997年）から04年までの同社の事業を分析し、

今後成長するための戦略についてディスカッションしました。

ちなみに03年の同社の経営成績について

売上高：180億（前年比83%増）

営業利益：47億

（営業利益率：26.3%）

税引前純利益：44億

（税引前利益率：24.5%）

（04年度1Qにおけるセグメント別売上高はEC事業（43.2）ポータル事業（13.6%）旅行・エンターテイメント事業（14.0%）金融事業（31.6%）です）

1.なぜ楽天はEC事業に成功したのか

・競合よりも安い出店加盟料（競合の一般的な加盟料は20-30万円、一方同社は5万円）

・加盟店への教育システム（楽天大学を設置し、加盟店に販売や技術的な教育を行う）

・加盟店の品質と信頼性の管理

・豊富な商品ラインナップ

・営業力の強さ

コスト構造については熊本さんの説明が非常に参考になりました。

楽天の創業期（97年）頃は自前のサーバーを用意する必要があり、今のようにクラウドが普及していなかった為、現在ほどネット上でのビジネスへの参入が容易ではありませんでした。

そのため後発の企業も楽天の事業を模倣しづらかったというのが背景にあるかもしれませんね。

2.事業多角化について

2000年の株式公開以降、同社は積極的なM&Aの活用により事業を多角化します。

（2000年のインフォシーク買収、03年のDLJディレクト証券買収など）

事業を多角化する際には

・既存の事業とシナジーがあるか

・経営資源が分散しないか

という点を考える必要があります。

その視点から同社が行ってきた多角化は既存事業とのシナジーを生み出すものが多く、

多角化させることにより楽天が提供するインターネット上の空間の価値を高めることに成功したように思います。

一方、ポータル事業（インフォシーク）については買収以降Yahoo!やgoogle,MSNと比べて存在感が低下しており、

今後も果たしてポータル事業を継続していく合理性があるのかどうかが話し合われました。

（買収時にはインフォシークユーザーを楽天に取り込む大きな役割を果たしたと思われます）

そして最後に、今後同社に求められる戦略や新しいサービスの立案を行いました。

・     同社の強みであるトラベル事業を中心に、中国をはじめとする途上国への事業展開

・     医療や福祉、教育とインターネットを組み合わせたサービスの構築

・     ぐるなびやホットペッパーのような飲食店の紹介サイト

（下の二つについては楽天市場と組み合わせる戦略で事業シナジーが生まれるのではないかと思います）

現在多くの日本企業では国内のマーケット縮小に伴い、海外への事業展開が急ピッチで行われています。

楽天も英語社内公用語化を進めていることからもわかるよう他社同様に海外展開に力を入れていますが、

一方国内においても多くのビジネスチャンスが転がっており、新たなサービスの考案次第で国内でも成長の機会が豊富に存在しているのではないかと感じました。

 

次回の勉強会は9月8日（木）の17:00-20:00に

「サムスン電子：グローバルマーケティング」のケーススタディを行います。

興味のある方は是非ともお気軽にお問い合わせください。

ケーススタディ「シャープ：技術戦略」

どうも、嶋崎です。
仙台の花火大会の日は、一人でつけ麺食べてました。
花火の音を聞きながらの、つけ麺は美味しいですよね！

さて、８月１８日（木）に行われたケーススタディについて書いて行きたい
と思います。
今回使用したケースは、『シャープ：技術戦略』です。

シャープと聞いてまず思い浮かぶのが液晶テレビAQUOSを代表とした液晶製品、
そして白物家電、ソーラーパネルですね。

シャープの中で創業時から受け継がれている方針は、”他社が模倣したくても出来ないものを作る”です。とりわけ家電メーカーが多い日本において、その中でもシャープの製品は独自性に溢れているものが多いと感じます。

ケースには、シャープが1960年代、技術が発展する不確実性が高いと思われており
他社が撤退していた液晶の技術開発をシャープは地道に続け、初めて電卓に導入したところ、それが業界標準になったことや、技術同士の統合を行うための事業間を超えた共同プロジェクトの取り組みなどが紹介されていました。

そして、それを用い、下記のような流れで行いました。

1.経緯、事実の整理

2.技術戦略が成功した要因(内的、外的要因から)

3.2000年以降から現代までにおけるシャープについて(プレゼン) 

4.それらの情報をふまえた上でのシャープの分析(強み、課題など) 

5.2011年現在時点での、これからの戦略について

技術戦略が成功した要因としては、

・トップダウン型組織が上手く機能した

・製品を出す→新技術を開発→製品を出す→繰り返し・・・というスパイラル戦略

・シビアな部門間調整による競争意識（会社内の取引でも価格を安くしないなど）

・リスクを恐れないDNAが組織に根付いていること（技術、またデザインへの投資について）

・違う製品の工場を近場に配置していること(液晶工場と半導体工場)

などを議論しました。

今回のケースは１９９２年に作成されたもので、非常にケース内容が古かったため、現代までの情報を加えるということを実験的に行いました。

そのため、田中から２０００年に入ってから現代までのシャープの概要をプレゼンしてもらい、その上で強みや課題、これからの戦略を議論しました。



盛り上がった議論としては、シャープが垂直統合型ビジネスをやめつつあることについてです。
※垂直統合型・・・一つのメーカーが製品に対して部品設計から製造まで全てを行うこと

これを議論するには、メーカーを扱うケーススタディには欠かせないアーキテクチャという概念についてを共有してそれを軸に議論を行いました。

アーキテクチャってなんぞや？って方はインターネットや書籍などで調べてみてください。
これほど、今のビジネス（とりわけメーカー）を語る上で面白い概念はなかなか無いと思います。

これからの戦略については、なかなか難しかったのですが、
・AQUOSを液晶ブランドとして、他社にも供給していく
ことについて検討してみました。

液晶テレビで世界最大シェアを誇っているサムスン電子でさえ液晶事業は赤字という状況で、この先シャープがどのような戦略を行っていくのか楽しみです。

今回は勉強会に初めて参加して頂いた方が３名もおり、ますます多様性のある議論が出来たと思います。
次回の勉強会は８月下旬〜９月上旬のどこかで行う予定です。
詳細が決まりましたら、またHPでお知らせ致します。

ケーススタディ「プロダクションIG：アニメというビジネス」

初めましてブログを書きます，熊本です．

暑さで溶けかかっていますが，７月１４日（木）に行われたケースの報告です．

テーマ「プロダクションIG：アニメというビジネス」

参加者：７名

「ケース・スタディ：日本企業事例集」（HBS著）は製造業を取り扱ったものが多い中コンテンツ産業を扱った特異な事例です．

アニメ制作には莫大なコストがかかますが制作会社には資金がありません．

資金調達と利益の分配の場としての製作委員会というアニメ業界に固有の組織の理解に始まり，

巨大資本であるテレビ局に支配されていた状況の確認をしました．

業界の構造に挑んだことから本書に取り上げられたのでしょう．


変革

製作技術のマニュアル化，製作工程の分業化を進め，短期間での人材育成を可能にする．

出資をし作品の著作権を持ち，利益を生み出し，それを投資し次の利益へと結びつけていく．

今後どのような戦略を取るべきか？
◎ターゲットとなる層を増やす
攻殻機動隊に代表されるようにターゲットとなる層が大人向け・男性向けに偏っており非常に狭いです．

また，アメリカでの評価は非常に高いのに対し，日本ではコアなファンはいても一般まで広がっていません．

新たな層（女性層）を狙った作品を製作する．

◎IT を利用し新たな販路（配信チャンネル）を生み出す
現在のテレビ中心のチャンネルからの脱却し，より自身でコントロールできる市場を構築する．

ネットという存在がテレビというメディアにどのような影響を与えるのかとも関連してきます．



普段取り扱っている事例に比べ仮定が多くなり，議論が宙に浮いている感が否めませんでした．


次回の勉強会の日程及び内容は未定です，決定次第，再度HP上にて詳細をUPします．
それでは今後も多く方の参加をお待ちしております．

ケーススタディ「日産自動車：再生への挑戦」

こんにちは。田中です。

最近の仙台は30℃を越える日が日常化しつつありますが、一昨年などは30℃を越える日が数日しかなかったことを考えるとちょっと今年の天候は異常に感じてしまいます。

こんな時こそビアガーデンで思いっきりビールに浴びてみたいものですね。

さて本題に入ります。

先週6月30日（木）に今年4回目の活動を行いましたのでその報告を。

テーマ「日産自動車：再生への挑戦」

日産自動車は皆さんもご存知のように日本を代表する自動車メーカーです。

同社は90年代以降慢性的に最終赤字を記録するようになり、膨大な負債を抱え経営危機に陥りますが、

そこで新たな提携先に選ばれた企業がフランス・ルノー社であり、日産の経営を立て直す

為に99年にカルロス・ゴーン氏がCEOに指名されます。

以下ゴーン氏が行った改革（日産リバイバルプラン）の内容とその評価について重要なものを記していきます。

「機能横断型チーム（CFT:クロスファンクショナルチーム）の設置」

：官僚主義的な分断された社内組織において、機能横断型の解決策の策定の為に組織されました。

　また優秀なミドル以下をモチベーション向上にも大きな役割を果たしました。

「大規模なコスト削減」

・工場閉鎖…国内生産能力の削減のため（背景に生産能力超過や過剰設備投資など）

・調達先の絞込み…交渉力の強化、過剰品質の解消　→系列を解消し、後に鉄鋼業界の再編をもたらす。

・販売組織の再編…小規模小売店の大規模集約化・効率化

「人事制度改革」

・コミットメント…報酬・昇進と結び付けられた年間目標（必達目標）

・ターゲット…実力よりも背伸びした目標（ストレッチ目標）

ここでは過去、成果主義の導入に失敗した企業（富士通など）を引き合いに出し

何故同社において成果主義が機能したのかについて話し合われました

（目標設定方法や公正な評価能力が重要に。入社数年の育成期間は年功賃金、後に成果主義賃金導入の組み合わせ方式など）

また他に評価されるポイントとして

・製品プラットフォームの統合・削減

・研究開発費を大きく削減しなかった点（長期的な競争力を保つ為）

などが挙げられました。

以上の改革を行い、日産自動車は01年には営業利益率4.8%、02年同7.9%を記録するほどのV字回復を達成します。

一方課題として挙げられたのが

・大規模なコスト削減を果たした一方で売上高がほとんど上昇してない点

・固定資産回転率（売上高/固定資産）の低さ　→資産の効率的な活用が不十分

などです。

そして今後求められる戦略として

・固定資産の縮小…生産の海外移転

・代表的なブランド車の確立

・EVやハイブリッドカーなど環境対応車の開発

などが挙げられました。

今回のケースを振り返って、特に印象に残ったのがゴーン氏のリーダーシップでした。自身の行った改革を振り返り以下のように述べています。

「最も重要な教訓は、明確な目標と戦略を示し、社員に権限を与え、注意深く結果を監視し、現実から目を話さないようにすれば、驚くほど大きな成果が生み出せるということです。」

上からの押し付けの改革ではなくボトム・ミドルからの提案型の改革であり、

ゴーン氏が日産自動車を、そして日本人を理解していたということが今回のケースを読んで感じとることができました。

今回は時間の関係もあり“今後の戦略”の部分について充分な議論ができなかったように思います。

また今回のケース以降（03年～）の同社の経営成績や戦略について、

次回の勉強会の頭にちょっと振り返る時間を設けてみたいと思います。

次回はプロダクション・アイジーというアニメ製作会社のケース・スタディを行います。

７月１４日（木）17:00～20:00に東北大学川内南キャンパス経済学部棟の第５演習室で行いますので、興味を持たれた方は是非ともお問い合わせください。