ケーススタディ「プロダクションIG：アニメというビジネス」

初めましてブログを書きます，熊本です．

暑さで溶けかかっていますが，７月１４日（木）に行われたケースの報告です．

テーマ「プロダクションIG：アニメというビジネス」

参加者：７名

「ケース・スタディ：日本企業事例集」（HBS著）は製造業を取り扱ったものが多い中コンテンツ産業を扱った特異な事例です．

アニメ制作には莫大なコストがかかますが制作会社には資金がありません．

資金調達と利益の分配の場としての製作委員会というアニメ業界に固有の組織の理解に始まり，

巨大資本であるテレビ局に支配されていた状況の確認をしました．

業界の構造に挑んだことから本書に取り上げられたのでしょう．


変革

製作技術のマニュアル化，製作工程の分業化を進め，短期間での人材育成を可能にする．

出資をし作品の著作権を持ち，利益を生み出し，それを投資し次の利益へと結びつけていく．

今後どのような戦略を取るべきか？
◎ターゲットとなる層を増やす
攻殻機動隊に代表されるようにターゲットとなる層が大人向け・男性向けに偏っており非常に狭いです．

また，アメリカでの評価は非常に高いのに対し，日本ではコアなファンはいても一般まで広がっていません．

新たな層（女性層）を狙った作品を製作する．

◎IT を利用し新たな販路（配信チャンネル）を生み出す
現在のテレビ中心のチャンネルからの脱却し，より自身でコントロールできる市場を構築する．

ネットという存在がテレビというメディアにどのような影響を与えるのかとも関連してきます．



普段取り扱っている事例に比べ仮定が多くなり，議論が宙に浮いている感が否めませんでした．


次回の勉強会の日程及び内容は未定です，決定次第，再度HP上にて詳細をUPします．
それでは今後も多く方の参加をお待ちしております．

ケーススタディ「日産自動車：再生への挑戦」

こんにちは。田中です。

最近の仙台は30℃を越える日が日常化しつつありますが、一昨年などは30℃を越える日が数日しかなかったことを考えるとちょっと今年の天候は異常に感じてしまいます。

こんな時こそビアガーデンで思いっきりビールに浴びてみたいものですね。

さて本題に入ります。

先週6月30日（木）に今年4回目の活動を行いましたのでその報告を。

テーマ「日産自動車：再生への挑戦」

日産自動車は皆さんもご存知のように日本を代表する自動車メーカーです。

同社は90年代以降慢性的に最終赤字を記録するようになり、膨大な負債を抱え経営危機に陥りますが、

そこで新たな提携先に選ばれた企業がフランス・ルノー社であり、日産の経営を立て直す

為に99年にカルロス・ゴーン氏がCEOに指名されます。

以下ゴーン氏が行った改革（日産リバイバルプラン）の内容とその評価について重要なものを記していきます。

「機能横断型チーム（CFT:クロスファンクショナルチーム）の設置」

：官僚主義的な分断された社内組織において、機能横断型の解決策の策定の為に組織されました。

　また優秀なミドル以下をモチベーション向上にも大きな役割を果たしました。

「大規模なコスト削減」

・工場閉鎖…国内生産能力の削減のため（背景に生産能力超過や過剰設備投資など）

・調達先の絞込み…交渉力の強化、過剰品質の解消　→系列を解消し、後に鉄鋼業界の再編をもたらす。

・販売組織の再編…小規模小売店の大規模集約化・効率化

「人事制度改革」

・コミットメント…報酬・昇進と結び付けられた年間目標（必達目標）

・ターゲット…実力よりも背伸びした目標（ストレッチ目標）

ここでは過去、成果主義の導入に失敗した企業（富士通など）を引き合いに出し

何故同社において成果主義が機能したのかについて話し合われました

（目標設定方法や公正な評価能力が重要に。入社数年の育成期間は年功賃金、後に成果主義賃金導入の組み合わせ方式など）

また他に評価されるポイントとして

・製品プラットフォームの統合・削減

・研究開発費を大きく削減しなかった点（長期的な競争力を保つ為）

などが挙げられました。

以上の改革を行い、日産自動車は01年には営業利益率4.8%、02年同7.9%を記録するほどのV字回復を達成します。

一方課題として挙げられたのが

・大規模なコスト削減を果たした一方で売上高がほとんど上昇してない点

・固定資産回転率（売上高/固定資産）の低さ　→資産の効率的な活用が不十分

などです。

そして今後求められる戦略として

・固定資産の縮小…生産の海外移転

・代表的なブランド車の確立

・EVやハイブリッドカーなど環境対応車の開発

などが挙げられました。

今回のケースを振り返って、特に印象に残ったのがゴーン氏のリーダーシップでした。自身の行った改革を振り返り以下のように述べています。

「最も重要な教訓は、明確な目標と戦略を示し、社員に権限を与え、注意深く結果を監視し、現実から目を話さないようにすれば、驚くほど大きな成果が生み出せるということです。」

上からの押し付けの改革ではなくボトム・ミドルからの提案型の改革であり、

ゴーン氏が日産自動車を、そして日本人を理解していたということが今回のケースを読んで感じとることができました。

今回は時間の関係もあり“今後の戦略”の部分について充分な議論ができなかったように思います。

また今回のケース以降（03年～）の同社の経営成績や戦略について、

次回の勉強会の頭にちょっと振り返る時間を設けてみたいと思います。

次回はプロダクション・アイジーというアニメ製作会社のケース・スタディを行います。

７月１４日（木）17:00～20:00に東北大学川内南キャンパス経済学部棟の第５演習室で行いますので、興味を持たれた方は是非ともお問い合わせください。

ケーススタディ「松下電器産業：危機と変革」

こんばんは、お久しぶりです。 

最近のインナーがよく七分丈、

アウターはよく兄貴と似通っています。佐藤です。笑

今年の夏は自分にとって勝負の季節なので、

学問にも全力で励みたいと思っています。

さて、それでは本題に。

今年度3回目の活動である今回は、松下電器産業（現社名：パナソニック）の

「危機と変革」にまつわるケースを用い、ケーススタディを行いました。 

※実習やゼミ等で欠席者が出てしまい、合計4名での議論
≪主なキーワード≫「経営理念」「事業部制」「流通チャネル(加盟店制度)」
「MCA買収」「マーケティング」「セル生産方式」など 

松下電器は、経営の神様として知られる松下幸之助氏が創業し、

ご存知のとおり、戦後の日本を代表する電子・家電機器の総合メーカーです。 

また同社は、創業当初から「共存共栄」の理念を基に「水道の水のごとく物資を無尽蔵たらしめ、無代に等しい価格で提供することによって人々に幸福をもたらす（水道哲学）」ことを使命としていたと言われています。 

なお、今回の主な議論点は ①“なぜ創業当社から機能していた経営が90年代頃から陰りが出始めたか”そして ②“創業者の経営理念固執した経営からの脱却過程における諸改革に関して”であったかなと思います。 

まず、ケースの中で同社の優れていた点として上がったのは 

1. 事業部制の導入

1)顧客のニーズを汲みやすい
2)意思決定のスピードが速くなる
3)競争意識を生む
4)トップの負担減

2. 流通チャネル‐加盟店制度‐

1)顧客との近さ（手厚いアフターサービスが可能に）
2)売り場のコントロールがきく　

3)CRMできる　
4)販売員強化

3. マーケティング部門を統一した

1)コンセプトや規格の統一
2)販管費の削減

4. 経営理念のもと一貫した戦略

1)大恐慌のときでも社員のレイオフを極力さけた
2)物資の生産に次ぐ生産をもって富を増大させる
3)確固な流通ネットワークの構築

5．早期退職計画の導入

⇒若手経営陣の登用につながる

次に同社の課題点として上がったのは、 

1. 事業部制 導入によるデメリット

1)縦割りになる
2)マーケティングの重複　

3)各事業部長の戦略がバラバラになるおそれ
4)販管費の高さ
2. 流通チャネル‐加盟店制度‐

1)開店・維持に経費がかかる
2)大型小売店と比較した際の品ぞろえの少なさ　

3)販売範囲の狭さ
4)対象顧客の固定化

3.強力な競合の存在

⇒国外では韓国のサムスン、国内ではソニーなど

4. 時代の変遷にともなう外部環境の変化

⇒おもな電子・家電機器が需要超過から供給超過となった

5. 創業者の経営理念からの脱却

⇒固執するあまり、その理念のもとに策定される戦略が

時代の変遷や環境の変化に適合しなくなった

6．ITの導入・活用

⇒いかにして広告費や固定費の削減につなげるか 

などの意見が挙がりました。

また、それらを考慮した上でのこれからの戦略については 

まず経営理念からの脱却をはかり、新たに一貫性のある戦略を策定すること。
またそれによって事業部制や流通チャネルのデメリットに関して見直し、マーケティングの重複等をなくして固定費や販管費の削減をはかること。ハードとソフト間の関係によって価値を高める戦略（M&A・研究開発の強化またはアウトソース）の考案すること。

などの意見が挙がりました。   

昨今の「電子・家電機器業界」はサムスンやソニーといった競合が手強く、そして市場が飽和しており、とても厳しい環境です。
しかし、2000年以降に中村社長のもとで創業者の経営理念からの脱却をはかることが可能となれば、松下(現パナソニック)は十分にこの危機を好機にすることができると思います。
それは戦後から日本を代表する企業で有り続けることができた事実、つまりそこで培われた優れた人材や技術がこれから証明すると考えられます。

今回は参加者が少なかったにも関わらず、非常に白熱した議論になったと思います。
次回は、６月３０日（木）１９時から、仙台市民会館で「日産自動車：再生への挑戦」のケースに関するディスカッションを約８～９名（２グループ）で行う予定です。 

末尾になりましたが、今なお新メンバー大募集中です！

少しでも興味のある方、おりましたらお気軽にお問い合わせください。 

就職活動を終えるなどして、有意義な時間を過ごしたいなと思われている方は見学または体験にぜひ。
ともに刺激的な3時間をつくり上げましょう！

「ソーシャルグラフ×スマートフォン」と「政府支出による雇用創出」

嶋崎です。
そろそろ半袖でも大丈夫な季節になってきましたね。
そうやって夏になって花火大会、そうするうちにすぐに冬になってクリスマスだと思うと何とも言えない焦燥感のようなものが襲ってきますね。
今のうちです！！！！なんのことやら。

さて、今回は二部構成で第一部はメンバー一人がプレゼン、それに関するディスカッション、第二部は経済政策に関するディスカッションを行いました。

第一部はメンバーの笠原くんがプレゼンを担当しました。（写真が暗くて申し訳ないです）
テーマは「ソーシャルグラフとスマートフォンを利用したアプリ」について。
ソーシャルグラフとは、主にSNSなどのソーシャルメディアで作られたウェブ上での人間関係です。

事例としてGPS機能を使った旅行業界の活用を挙げてもいらいましたが、このソーシャルグラフとスマートフォンの組み合わせによってどのようなアプリを作ることが出来るかメンバーでディスカッションしました。

近所のネットワークや住宅管理者とのコミュニケーションをするアプリ、食べログのように物件の評価を書きこむアプリなどの意見が出ましたが、中でも一番盛り上がったのはみんなの「飲みたい」を共有するアプリでした。

例えば、Twitter利用者がそのアプリを使うと、アイコンにジョッキのマークが付き、他の飲みたい人に伝えられかつその際、お勧めのお店が出るというものです。
それから発展して、例えば「カフェに行きたい」とか「ラーメン行きたい」とかそういった欲求をオープンにしてマッチングさせるという方向性に行けるのではないかと。
どこで収益を出せるかまでは詰められませんでしたが、実現性としてはアリだと思います。実際に欲しいです。

第二部は『日本経済〈2010‐2011〉景気「再起動」の条件』の資料を用いて、ディスカッションしました。テーマは、「政府支出による雇用支出」についてです。

資料では、例えば建設業などへの公共投資、そして介護保険の創設による介護事業などの雇用創出はある程度の効果があるという結果がありました。

そしてその上で、そもそも乗数とは何か、公共投資の評価軸などの認識をある程度統一させて議論を行いました。

国ではなく地方自治体に公共投資の権限をどの程度与えるのか、また目的税などによって最初から予算枠を設定しておくと必要ない部分に投資される可能性があるのでまずは投資する部分を決め、それに応じて予算を配分してはどうかなどを議論しました。

また政府支出の効果としては、短期的なものではそれほど意味が無いという意見や、景気を直接上げることは出来ないが下げを抑制する効果はあるといった意見が出ました。

後は、雇用規制の厳しくすることの是非についても議論しました。

今回の反省としては少しテーマが広すぎて、議論がしにくかったので次回からはもう少し論点を絞って議論しようと思いました。

次回は、６月１７（金）（１８時～）に「松下電器産業（現パナソニック）：危機と変革」のケーススタディを行います。

ケーススタディ「資生堂：中国市場への参入」

どうも、メンバーの嶋崎です。
去年は、学部４年だったのですが、現在も学部４年です。
大学から、君には是非もう一年残って欲しいという通知を頂き、もう一年残留することに
なりました。
そのため当団体と共に、充実した一年にしようと考えております。

さて、そんなことはどうでも良いので、本題に入ります。
今年度の活動一回目である今回は、資生堂の中国展開にまつわるケースを用いて、
ケーススタディを行いました。
初めての方が３人参加して下さり、合計７名で議論を行いました。
主なキーワードは、「マーケティング」「ブランド」 「中国市場」だったかなと思います。

資生堂は、当初は薬局からスタートし、ご存知のとおり現在では日本の代表的な化粧品メーカーです。
「美しさと幸せへの貢献」を信条として、近年、カネボウの化粧品部門を買収した花王にシェアを抜かれるまでは、何十年に渡って日本国内のシェア一位を守り抜いてきました。

ケースの中で同社の優れていた点として、上がったのは
・徹底された高品質の製品とサービス
・ブランドに合わせたマーケティング展開
・規模の経済や高付加価値製品による粗利の高さ
・海外現地の文化に合わせた製品
・早い時期に中国に展開し、かつ政府との良好な関係を築いたこと
・製品ラインを大胆に削減したこと

次に同社の課題点として上がったのは、
・高品質を維持するがためのミドル・マス市場への弱さ
・チャネル転換の遅れ
・販管費の高さ
・潜在ニーズを汲み取るためのマーケティングの弱さ
・グローバル人材の少なさ
 などの意見が挙がりました。


それらを考慮した上での、これからの戦略については
まず中国展開における戦略は、
・所得が高いアッパー層への高級なブランドイメージ維持のため、
 トイレタリー製品は非資生堂ブランドとして販売する
・化粧品のターゲットをミドルアッパー層まで拡大する

次に全社での戦略は、
・ブランドを減らし、メガブランドを育成する
・Webチャネルの強化
・高齢社会に向けたシニア層へのブランド開発orブランド拡張
・中国以外の新興国への展開（種を撒く）
 などの意見が挙がりました。

化粧品業界は米P＆Gや仏ロレアル、英蘭ユニリーバなど、海外企業が非常に強力なため、競争が激しい業界です。しかし、メイクアップよりもスキンケアの文化が強い巨大なアジア市場が主な戦場になるのであれば、
同じような肌の色や化粧文化を持った日本ブランドである資生堂は十分に戦っていけると思っています。




今回は初めて参加の方が多かったにも関わらず、非常に白熱した議論になったと思います。

次回は、６月第一週目にプレゼンand経済政策に関するディスカッションを行う予定です。
少しでも興味のある方、おりましたらお気軽にお問い合わせください。

ケーススタディ「旭硝子：ＥＶＡの導入」

こんにちは。

稲葉です。

今回は3月2日に行ったケーススタディ「旭硝子：ＥＶＡの導入」の内容についてお伝えします。

旭硝子は名前通り、ガラスを主力製品とするメーカーで、国内のみでなく、世界においてもほとんどの製品がトップシェアをとっています。今回、取り上げたのはグローバルトップ企業である旭硝子がさらなる企業価値の向上を目指して、経営指標としてEVA(Economic Value Added）を導入したケース。

ちなみにEVAとは企業が生み出した価値を測る指標で＜事業活動から得られた利益＞から＜投下資本にかかる資本コスト＞を引くことで求めることができます。ぶっちゃけて言うと売上高営業利益率とかROAの仲間です。

このEVAは資本コストを考慮できるところが画期的だそうです。例えば、経営指標として営業利益率を用いた際には株主資本コスト（株主へ支払う配当とかですね）は考慮されません。損益計算書には他人資本コスト（負債の支払利息）は計上されても株主資本コストは計上されないので。

そのためEVAを用いれば、より適切な資本の利用を意識できるというわけです。

さて、前置きが長くなってしまいましたがディスカッションの内容をお伝えします。

ディスカッションはケーススタディの基本にのっとって

１．同社のビジネスの背景・経緯を整理

２．同社の経営の優れた点を分析

３．同社が抱える問題点を指摘

４．ケース終了時点で同社が打つべき打ち手の検討

という流れで行いました。

まず１では同社が創業後、比較的早めに海外展開を行ったことや高度経済成長期のメインバンク制による間接金融から資本市場を用いた直接金融へのシフト、そしてEVA導入の大まかな流れについて確認しました。

2で挙げられた優れた点は

①高い製品競争力⇒世界トップシェアの製品がほとんど

②EVA導入を試みたこと⇒日本では先駆的&株主価値向上を考慮すれば妥当

③早めに海外展開したこと⇒挑戦的な企業文化を醸成

と言う3つですね。

また3で挙げられた問題点は

①EVAによる評価が根付いていない

②カンパニー制移行によるカニバリゼーションの恐れ

③日本人従業員数を全体の6%に抑えるという目標設定⇒モチベーション低下の恐れ

と言う感じです。

①はまず資本コストの計算が難しく、従業員の間になじまなかったことやEVAの計算方法が企業ごとに異なるため、投資家とのコミュニケーションに使用できないという点が指摘されました。

②については一見大きな問題点のように見えますが、コーポレート部門と事業部門の線引きが明確化され共通業務をしっかりとコーポレートが担っていることや市場の共通性が低いことを考慮するとあまり問題ではないという結論に至りました。

③は日本人従業員数の割合を減らす=グローバルで活躍できる人材がそろうわけではないことや大きな不公平によるモチベーション低下の可能性が指摘されました。

これらを踏まえた今後取るべき戦略では

①EVAの他にROAなどの指標を併用

②日本人従業員数の割合と言う目標設定をやめ、コンピテンシーモデルで有能な人材を評価

などが挙げられました。

今回のケーススタディではメンバー全員がEVAなどファイナンスの指標に関する理解が不十分だったことや議論の進行やコミュニケーションがまずかったこともあり、充実したケーススタディにすることができませんでした。

これを反省として各自、改善に結び付けていきたいところです。

次回は3月18日(金)にケーススタディ「資生堂：中国市場への参入」を行います！

参加を希望される方はお気軽にご連絡ください！

ケーススタディ体験会！ 「アップルの復活：iPodの快進撃」

こんにちは。田中です。
ちょっと遅くなってしまいましたが、先日２月１６日（水）に行われたケーススタディ体験会のブログをupします。

「ケーススタディに興味はあるんだけど、実際どんなことやってんの？」
「EBSGの勉強会に参加してみたいんだけど、ちょっとキッカケがなくて…」
みたいな方も中にはいらっしゃると思うんですが、
「とりあえず… ケーススタディを実際に体験してみてください！！」
というコンセプトで、今回体験会のイベントを開催しました。

ケース題目：「アップルの復活：iPodの快進撃」

ディスカッションの流れは以下のとおりです。
1.事実の整理
2.アップル社の経営の優れた点の分析
3.アップル社の問題点を分析
4.今後アップル社が採りうるべき戦略（06年時点における意思決定として）
今回は当団体メンバーの４人に、体験会参加者５名を加えた計９人のため、
グループを二つにわけてディスカッションを行いました。


以下、アップル社のケースの中で僕が特に印象に残っている点をいくつか挙げてみます。

・アップル社の強みはソフトウェアにあり
アップル社はご存知の通り、iMacやiPod、そして現在ではiPhoneやiPadなどの設計、開発、販売を行っている会社ですが、その競争力の源泉となっているのはソフトウェアであるという点です。
これは具体的にいうと、iPodというハードは魅力的な製品ですが、その価値を高めているのが、iTunes、iTMS (iTunes Music Stores )などの「楽曲購入→保管→再生」という一連のシステム、つまりソフトウェアにあるということです。ジョブズは『ソフトウェアはユーザー体験そのものである』と述べています。

・技術優位性だけではない、製品開発コンセプト
実際に製品開発における技術力において、他社が決してアップルに劣っているというわけではなく、また有料音楽配信サービスもiPodがブームになる２年前 の99年からSONYは行っていました。しかし、アップル社は「デジタルハブ構想」や「ユーザー・フレンドリー」の視点によって他社よりも魅力的な製品・ サービスを提供することに成功しました。
またその際に、アップル社の意思決定スタイルも重要な役割を果たしたことは注意すべき点です。

また以下のような点も評価ポイントに挙がりました。
・ 価格設定（コスト優位性）
（←低い流通マージン、製造のアウトソーシングなどが背景に）
・ デザイン重視
・ ブランド戦略
・windowsとの相互利用が可能に

一方課題と、今後採りうるべき戦略として
・既存製品の品質改善
・従来の製品とは異なる新型高機能製品の開発
なども挙がりましたが、やっぱり重要なのは以下のことですね。

「ジョブズの後継者問題」

良くも悪くも（？）、これまでアップル社の経営はジョブズのカリスマ性にかなりの部分を委ねられてきたので、長期的な成長のためにはジョブズが引退した後の経営者が重要になるでしょう。
「そのための人材が育っているのか？」
「また他社からスカウトしても、アップルの独特な企業文化の中で手腕を発揮することができるのか」
などディスカッションでは最も難しい経営者の問題ですが、やはりアップルにいてはこれが
一番関心のある問題ですね。
今回のケースは難しいテーマではありましたが、参加者も多かったことから、様々な視点か
らディスカッションが出来ました。
ケーススタディでは、一つの事実、数値を様々な側面から分析することでディスカッション
の質は向上します。

当団体は今後も参加者を募集しています。
見学からでも大丈夫ですので、興味がある方は是非とも田中(k.tanaka1.20@gmail.com)までご連絡ください。
次回の勉強会は明日３月２日（水）、テーマは「旭硝子：EVAの導入」です。